联营企业向自营转型：不得不跨越的四道坎

联营企业向自营转型跃跃欲试者甚多，探索试水者不少，成功者寥寥无几。这是因为联营企业向自营转型，必须跨越意识、组织分工与协作、管理体系、资源这四道坎。

文/小德（微信公众号：建筑前沿）

联营曾经是建筑业市场经营的一道靓丽风景，据不完全统计，建筑市场上35%的业务是通过联营方式完成的。联营这道风景，让人爱恨难分，五味杂陈。爱的是，联营这种经营方式让赚钱变得如此容易，得资质者得天下；恨的是，资质是一个上不了台面的镇宅之宝，联营无法光明正大地登堂入室。

最近几年，风向开始变了。随着国家及政府监管部门资质改革酝酿出台，资质申请及资质升级的条件开始简化。不少有识之士意识到资质在建筑业市场中的核心价值将会越来越小，纯粹挂靠模式的生存空间越来越狭窄，发起了一场向自营转型的艰难之路。联营企业向自营转型跃跃欲试者甚多，探索试水者不少，然成功者寥寥无几。这是因为联营企业向自营转型，必须跨越四道坎。

由于联营企业以往挣钱的方式过于简单、直接，以至于想当然地认为“只要我做自营，我一定会挣钱，只是之前不想做罢了”，于是撸起袖子，接项目、干项目。可往往事与愿违。劳务人员工资发放不到位、物料浪费严重、成本过程数据缺失、结算资料不全等各种问题层出不穷，无暇应接，管控失灵，项目亏损严重，各种后遗症接踵而至。企业老板身心疲惫、开始动摇，认为自营太难，还是联营容易。出现这种情况的主要原因是转型中的联营企业思想意识不到位。联营到自营，不仅仅是一种经营模式转变，而且是认知体系的转变、核心能力的转变、挣钱方式的转变。自营能够赚钱，首先得把“项目干好”，“干好项目”的前提就是需要拥有一身能干好项目的本领。自营的能力尚未建立起来，如何能够实现成功转型？没有只有第十层楼的房屋，没有只吃第三个包子就饱的事情。急功近利、过分追求盈利效果的转型必然会导致转型的失败。

联营向直营转型不仅需要壮士断腕的勇气和决心，更需要忍受寂寞的耐心，还需要默默付出、苦练内功的坚持。功到自然成，瓜熟蒂落，待自营能力建立起来，项目盈利只是水到渠成的结果。

如果说联营是三五个人（管资质的人、敲章的人、质量检查的人、安全检查的人、收钱的人）的事，自营就是整个公司的事情。整个公司上至总经理、下至施工班组都需要参与到自营项目中。自营可以选择项目试点，但是无法选择部分部门试点。在自营的推行过程中，不能说让工程部参与项目，人力资源部不参与，这是不现实的。整个公司参与到自营项目中，这对联营企业是一个巨大的挑战。假设联营企业试点自营一个5亿的房建项目，项目部管理人员需要60人，公司人力资源部、财务部、采购物资部等职能部门以及公司领导约40人，那么参与这个项目的人数有100人，同时自营项目还需要管理众多的分包商、分供应、劳务队伍等合作单位。问题来了，对于这种大规模、多人数、多团体参与的作业，联营企业以前毫无经验，也不知道如何投身其中，更不知道怎样与他人合作。扯皮、推诿、抱怨将会尾随而来。

如果将组织分工与协作细分，联营企业需要做三件事情。第一是各层级的定位。包括自营项目采取三层级管理、还是两层级管理？采取法人管项目、还是项目经理负责制？采取直营方式，还是总分包方式？公司总部在自营项目管理中的功能定位，分子公司在自营项目管理中的功能定位，项目部在项目管理中的功能定位？第二事情是职责分工，包括公司领导在自营项目中的职责什么？人力资源部、财务部、综合部等职能部门在自营项目中的职责是什么？采购部、商务部、工程部、质量部、技术部等业务部门在自营项目中的职责是什么？项目部在直营项目中的职责是什么？项目部的施工员、技术员、质量员、安全员、资料员等岗位的职责是什么？第三件事情是工作协作。联营企业需要明确在自营项目中岗位与岗位之间如何配合？部门与部门之间如何配合？总部与项目部之间如何配合？只有协作默契，业务流转顺畅，自营项目才能顺利做好履约和结算，才能实现盈利。

在管理体系建设方面，联营企业比较喜欢走捷径。通过“借鉴”各种优秀企业的自营业务制度，改头换面，任意嫁接，将张三的头和李四的身子，接上王五的腿，形成了自己的体系。然而拼凑出的制度不是“体系”，因而无法发挥体系的功效，在制度实施时，水土不服、排斥反应等问题出现在所难免。笔者曾见到一位联营企业老板在考察多家优秀企业的激励制度后，觉得项目股份制是一个先进的激励手段，于是在信任文化尚未建立、项目经理能力不足、毫无任何自营项目运营经验的情况下，强行推行项目股份制，结果可想而知，一定是怨声载道。建立企业适用的管理体系是联营向自营转型的无法逃避的课题。企业可以借鉴优秀企业的制度，但必须要在理解、消化、吸收基础上，结合企业自身文化、风格、管理习惯等特点，创新出自己的管理体系。“苏联模式不适合中国”，中建模式也不适应转型中的联营企业。

巧妇难为无米之炊，资源永远是联营企业向自营转型的心中的疼。刚起步转型联营企业，一定会出现成熟的项目管理人员不足、分包分供供应链资源不丰富、资金不到位等情况，继而导致项目管理计划能力不足；客户应对能力不足；项目的签约、履约结算能力不足等问题。资源不到位，导致自营项目做不好，自营项目做不好，导致企业无法盈利，企业无法盈利，就得不到更充足的资源，这似乎进入了恶性循环的魔咒。转型中的联营企业务必要在这循环上有所突破，打破现有循环、建立起逆向循环：做好自营项目带来企业盈利，企业盈利可以获取更好的资源，得到更好的资源可以使得自营项目做得更好。

联营企业向自营转型只有跨过这四道坎，才能看到成功的希望，只有冲突乌云密集的阴霾，才能看到灿烂的阳光。然而，冰冻三尺，非一日之寒。联营企业需要谋定而后动，系统策划，顶层设计，明确转型的总体线路图，坚持和忍耐三到五年，积累自营需要的资源，培育自营需要的能力，实现华丽转身。

作者|小德，上海攀成德公司咨询经理。