文/李福和（微信公众号：建筑前沿）
本文根据攀成德董事长李福和参加某大型建筑公司（以下简称“中发建设”）薪酬改革管理咨询项目启动会的发言录音整理节选，供建筑企业借鉴。“中发建设”为化名，题目由小编所加。
各位领导，上午好，非常高兴看到中发建设的薪酬改革启动了。我想根据我二十年的建筑咨询业的经验谈三点建议，供大家参考。
一、中发建设现在的薪酬改革急切且正当时
具体有以下三点原因：
首先是建筑业竞争态势的变化所致。近年来，建筑行业竞争态势发生了很大变化，这个变化是什么呢？就是小企业的日子越来越难过，大企业一直奋勇向前，这个新的变化用我个人的观察叫垄断竞争和自由竞争并存。垄断竞争是什么呢？就是高手玩的，普通人去不了，就像“天上人间”不是我们这里的帅哥想去就能去的，你得掏得起钱，买得起门票。而菜市场是所有人都可以去的，这叫做自由竞争。建筑市场现在自由竞争是什么状态呢？2016年年初的时候，安徽滁州有个市政项目1000万，350家企业去买标书；2016年下半年，江苏昆山一个2000万的项目，400家企业去买标书；2017年的上半年福建一个1000万的项目，1088家企业去买标书。同时，现代施工企业做工程的玩法也在发生变化，过去做施工总承包还可以活下去，而未来做施工总承包可能只能叫苟且偷生，企业要想活下去就得做工程总承包，这就是一个新的挑战。企业要生存、要发展、要转型、要改革就要激励员工。所以说外部形势对我们做薪酬改革提出了迫切的要求。
其次，中发建设需要发展到一个新的阶段，这也是形成改革迫切的原因之一。我们的项目董事提供的咨询项目建议书里面，有一页幻动片是不公平的，为什么说不公平呢？这页幻动片将中发建设与中建三局等做利润对比：中建三局的人均利润是20万，其他几家基本都在人均10万左右，这个水平均高于中发建设。不公平是指对标的企业都是腰肥膀子粗的央企，而中发建设是地方企业、民营企业，总体来说，中发建设能有这样的利润已经是相当棒了，是非常优秀的企业了，但在现在这种新的态势下，基于中发建设拥有这么好的基础，更应该把企业提高到一个新的发展阶段。中国多数企业在过去30年里都取得了辉煌的成就，但是，回头看这些企业，有些企业就像一个农村生产大队，如果这个生产队队长今天不吆喝，工作就开展不起来，有极少数企业进化到职业军队的水平，比如在中国，出现了中国平安这样的公司。我们有看过平安的马明哲有多少公开讲话吗？有直接吆喝的吗？没有！但人家企业的效益、利润、风险控制都是无可比拟的，也就说平安的发展已经进入了职业化发展阶段，所以从这个角度来说，中发建设应该努力进入一个职业化的工程公司阶段，而职业化的公司的薪酬绩效就是很重要的一部分。
再次，是我们员工的新要求，改革既迫切又正当时的源头也是我们员工的要求。从各个层面来看，大家都有这样的要求，包括我们攀成德自己的同事也有这样的要求，为什么？因为房价在涨、孩子的学费在涨，就连外面的炸酱面也涨了，所以基于物价上涨太快，薪酬上涨太慢引发了我们员工新的要求。同样做企业也不容易，企业税负也在涨，各方面都在涨，那么如何在股东利益、员工利益、客户利益、国家利益之间做一个好的平衡，这也应该有综合的考量。
二、改革过程需要担当和包容
薪酬改革要做好，需要各层级员工大家相互理解，相互包容，这就是我讲的第二点。
首先领导要拍板。我们项目董事刚刚说，改革并不是给大家普涨工资。不是普涨工资的潜台词就是有可能有人涨，也有可能有人不涨，还有可能有人降一点也难说，所以说领导要有担当。我二十年前做咨询，在广西就遇到了这种情况，什么事呢？我去的时候，他们公司驾驶员的工资相对于设计院工程师的工资，大概是打了个九折，当时驾驶员的年薪大概十二万左右，而设计师的年薪十三四万，这是极其不合理的，我对他们讲：“其他企业的驾驶员年薪也就是三四万，到你们公司拿十二万，设计师当地平均水平十五六万，你这就十三四万，这些人发多了，那些人发少了。”我们说薪酬由市场决定，所以薪酬改革不意味着所有人都涨工资，所以公司领导要有担当。所有的改革者都面临着各种各样的挑战，成功的路从来就不平坦，有各种坑坑洼洼，需要我们领导担当。
其次，就是我们各级干部要担当。我们这里在坐的应该超过了100人，我们100人背后有2000人，如果我们一个人能担当10个人的思想工作，那这个薪酬改革的难度就小多了。薪酬改革就是坐在火山口，此次改革注定会有各种各样的矛盾，所以我们项目组也要有这种充分的准备。但是如果我们会议室这100多人都有担当的话，我们的薪酬改革会顺利的多。
再次，我们员工要担当。我们2000的员工既要从个人利益角度考虑问题，也需要从公司的角度来考虑问题，任何一个企业吃大锅饭的话都不会有未来，所以任正非老总说：“以奋斗者为本”，那么如果我们有些人的利益没有以前那么多的话，那我们能不能通过这次薪酬改革成为奋斗者呢？成为奋斗者意味着中发建设要以你为本，成为奋斗者以后中发建设的整个绩效就会有提升，所以这三个层次都要担当。
同时在这个过程当中，中发建设的改革又要具备一定的包容性，因为这个企业历史这么长，我们每一位员工的经历背景各不一样，所以需要具有一定的包容性。
三、改革一定要见实效
如果做一个改革只是纸上谈兵，开个会，领导在上面讲讲话，慷慨激昂就结束了的话，这种改革叫叶公好龙。我们都知道前路崎岖，但是如果我们改革见效以后就会风光无限，所以改革要努力做到三个满意。首先是客户满意。如果下次客户见到王总（中发建设董事长）的时候说：“老王，你们这个改革很成功呀！跟我们做项目团队人的干劲、积极性都比以前强多了”，这说明改革有效果，改革成效客户要看的见，如果只是我们口袋里的钱变多了，客户没有看见的话，那么改革就没有见效；其次，企业的各项指标要看的见，也就是企业营业收入的增长，利润的增长，应收账款的控制，我们的安全各项指标也都应该看的见。如果我们改革以后只是将企业原来赚的那些利润发给大家，这个改革只是利益的重新分配，不叫成功，应该通过改革以后出现利益的创造，价值的创造；再次，员工更满意。从整体角度来说，收入应该是提高的，与这个同等重要的就是多劳多得，少劳少得，做的差的少拿，要显示出公平性、激励性。吃大锅饭是企业管理的毒药，说毒药可能言重了，但肯定不是良药，所以我们要打破这种平均主义和大锅饭的现象，打破“生是中发建设的人，死是中发建设的鬼”这种观念，既要提高薪酬平均水平，也要提高分配的公平性和激励性。
非常高兴参加这次项目的启动会，我也衷心祝愿中发建设的咨询项目通过我们共同的努力能够取得圆满的成功，谢谢。
