文/李福和（微信公众号：建筑前沿）
前言：攀成德为某建筑企业（以下化名“中发建设”）做组织变革，以下为攀成德李福和老师与企业董事长的沟通。这类问题在建筑行业具有代表性，小编加以整理，供读者参考。“中发建设”目前所处的细分行业需求不旺，需要业务转型，同时，由于体制机制的制约，企业活力不足，需要做突破性的管理变革，尤其是思想的解放。
导，上午好，非常高兴看到中发建设首先是建筑业竞争态势
李福和老师：贵公司目前是有问题，但跟我们之前咨询过的公司相比，还不是最严重的。我们当年咨询过一个跟贵司情况类似的Y公司，如果说Y公司的问题严重性是90分，贵公司的最多也就是60分。我们做咨询也没有完全帮他们解决问题，但是帮他们止住了滑坡，踩了刹车。贵公司当前的情况比Y公司当时的情况要好很多，但是这并不是说贵司当前的情况就不严重，还是很严重的。说句实在的，好在贵司是国企，还能有相关的补救措施，如果是个私营企业，怕是很难继续撑下去了，就算现在改革也只怕是来不及。
现在我最关心的是您手上有没有上级给的权力，也就是大家所谓的尚方宝剑。变革是件大事、难事，必定会遇到很多阻力，如果没有上级赋予的权力，那必定会造成一种“这个不能动，那个也动不了”的局面，变革自然无法进行。
董事长：我们现在面临的困难很多，要解决当前的难题，变革势在必行，上级派我过来也是这个意思，所以算是有尚方宝剑吧。
李福和老师：您三到五年对公司的理想是什么？
董事长：第一，解决负债，把负债降一半下来。早年做的那个40亿BT项目，款要拿回来，解决这个就能解决很大的问题了，其他项目的款项也争取，就能减下来60-70个亿。第二、盘活几个资产。第三、处理好集团和子公司遗留的一些历史问题。
如果都能较好地处理，我们的营业收入可能不会有大的增长，但10%的增长应该没问题。把负债降下来，利润未来三年还是要稳定实现10-20%的增长。现在七八十个亿，三年之后努力开发，产值突破100个亿应该是可以的。
李福和老师：董事长，您对自己企业的人才情况了解吗？变革这件事，没有人才肯定是不行的。你能不能梳理一下企业的人才，看下能用的人才有多少个，特别是30-40岁的这个年龄阶段的年轻人。
董事长：30-40岁的可用人才比较多，去年一年我们光中级职称就增加了200多个，高级职称有几十个。所以公司的人才不是主要问题，实在不行的话我们还可以社会招聘。
李福和老师：你要是想进行人事调整，现有的人员怎么办？
董事长：国有企业的软肋，清理在位人员。给他们分流，先把重要职位让出来，然后慢慢解决这个问题。给他们压在下面，收入先不会减少，但是关键职位要让出来。总部肯定要动的，要调一部分人上来，压一部分下去。
李福和老师：变革是由下而上还是由上而下，还是上下联动？
董事长：这次不可能解决所有问题，但是要上下联动，上面机关部门设置，动机构；下面要统一，比如子公司董事会的设置，要统一起来。
李福和老师：你觉得改革是要暴风骤雨式的还是润物细无声式的？董事长您觉得自己是什么样性格的人呢？
董事长：对于我来说，暴风骤雨式的或是润物细无声式的都比较极端，我可能还是倾向于二者中间一点的方式吧。不过对于员工来讲，肯定是暴风骤雨式的吧，这算是国有企业改革的通病。员工从来没经历这些，所以对于他们来讲肯定是个巨大的改革调整。但是改革肯定是要进行的，我们的改革第一要保证市场规范的行为，第二也是对他们的一种保护。我是个外柔内刚的人，我平时看起来和颜悦色，但是也会批评下属。有些人跟我久了，知道我的脾性，如果我不批评他们，他们反而怕了。
李福和老师：责权利的部分，你们能给到多少？你要说上面有明确的上限，干得好的也只能拿那么多，员工肯定不愿意拼命干了。你这边有没有相应的权限？
董事长：我们说责权利，我们可以给责给权，利益尺度能给多大，集团层面并没有明确的说法。现在上面的要求：只考核我们董事长的绩效，总经理和经理层都不考的。由我来考核，看我怎么运用了。以前都是大锅饭，大家都是0.8，现在我觉得不行。我的想法：70%跟我挂钩，30%由总经理年初的目标而定。如果只完成了60%，那对不起，你就要扣0.12。
李福和老师：你们现在干活的人能拿多少？拿项目经理来说，一年能拿多少钱？
董事长：拿得出手的项目经理也就40-50万，普遍的是10-20万，当然这是桌面上的，非法所得不知道。
李福和老师：现在外部环境非常复杂，如果您是民营企业是改不过来的，还好是国企能打得开。
董事长：集团以下的三级子公司我们要求设执行董事，不设董事会，总之是先定机构。我们的战略规划要修改，战略和组织要同时做。组织要和长远战略要结合，组织体系定了之后要从流程开始。我感觉我们的流程有些问题，我说个不恰当的比方，我们的很多部门就是个统计员，就只会汇总信息不处理问题。我们的财务部、工程部几个口径拿出来的数据完全不一样，各个口径剥离出来的数据随意性很大。
李福和老师：听完你的叙述，我给你四点建议：
1、我非常赞同你的资产梳理清楚的观点，把要收的债梳理清楚，三年之内该执行的执行，三年后要恢复元气，走上升通道。这个是对集团最大的贡献。我觉得您把这些问题都能够扭转过来的话，集团员工一定很感谢您。
2、截止日期：18年1月1号之前的事情，能捂住就捂住，捂不住就捂不住。严格纪律，启用朝气蓬勃的年轻人，28-35岁的项目经理，35岁左右的子公司副总，40岁的集团副总都是年轻人，不启用年轻人的话，45岁的固有观念就太重了。很多惯性往前冲的企业，7个董事4个60岁，老气横秋。年轻人的力量是不能想象的。启用年轻人可能是比调整组织结构更加重要的事情。如果整个集团全是35岁左右的年轻人，整个企业一定朝气蓬勃。
3、责权利清晰，以奋斗者为本，责任给你，权利给你，利益给你，没担当的人靠边站。变革要拿刀子上，没什么好说的，但是我不能让雷锋吃亏，做贡献的人一定要给好处，最底层的是钱，中间的是荣誉，更高的是职业发展。您现在所面临的情况跟十五年前的中建五局一样。30-40岁的年轻人要梳理一遍，是骡子是马拉出来溜溜，3000人中挑出来30个真才实干血气方刚有使命感的年轻人，他们每个人再去发现五个帮手，这个战斗力就很强了。
4、2018年加大培训力度，做思想改造运动。当地大学、攀成德、我本人都可以来做。你天天去解释不如我们来集中轰炸，所以拿出点钱进行思想改造，让大家看看、体验外面世界，不断做思想和技能的提升。
