中小型民营施工企业的管理难题

文/张超（微信公众号：建筑前沿）

中国建筑行业一直以来都是国企的天下，2016年，国有及国有控股建筑企业数量占全部有资质企业的8.2%，完成了30.7%的建筑业产值、44.3%的合同额、23.0%的竣工产值。但是，即便不占优势，民营施工企业也在为建筑业GDP的增长增砖添瓦，我们不应该忽视民营企业在中国建筑业发展中发挥的作用。

笔者接触到的部分中小型民营企业都有一些相似之处，例如成立时间短、地域归属强、带有家族企业性质、市场化程度不高等。虽然各企业面临的竞争环境不尽相同，但是在内部管理方面却存在一些共有的管理问题。

我们了解到，大部分民营施工企业的创始人大多个人能力十分出众，从技术员开始，一步步打拼，建立起一番事业。并且普遍非常勤勉，具体表现为项目部上的事务无论大小，一定要亲力亲为。一些公司里，大到竣工验收，小到钢筋水泥螺丝钉的使用，一一都要总经理同意。在公司发展初期，这种做法固然可以保证项目质量，但是随着公司的发展壮大，必然需要公司高层调整管控思路，建立合理的授权机制。公司进入高速发展期后，项目往往分散在各地，如若还是大事小事都要总经理过问，势必会导致决策缓慢，项目进度滞后。而且人的精力有限，同时兼顾全公司所有项目进度是不现实的，反而会导致工程质量下降。高层领导将部分权力是下放至分公司、项目部是必然选择。然而由于这么多年形成的思维定势，一些高层很难信任手下的员工，担心权力下放会产生风险，迟迟不愿迈出这一步。这也导致了初创公司在业务稳定后依然难以走向规范化的公司管理，心理学上说“思想决定行为”，若希望公司治理走向规范“法制”，公司高层一定要转变思想。

一些技术出身的高层领导，因为自身技术能力过硬，在他们的日常工作中也更重视技术能力的培养，无意识间忽略了公司管理模式中存在的问题。虽然施工企业的利润来源是项目部一线，但是总部在后方发挥的支持服务作用也是不可或缺的。高层领导者应同时注重技术能力和管理能力的建设，并将两者保持在“平衡状态”。部门企业长期忽视管理能力建设，虽然公司业绩尚可，但是总部的支持服务能力严重落后，不能满足项目管理的需要，产生了诸多问题，例如组织职责不清，找不到负责部门和负责人，对接不畅；未使用信息化手段辅助办公，逐级签字审批，效率低下等等。

在一些成立时间较短的企业中，我们可以看到高层中普遍具有“念旧”的现象，认为“有福同享有难同当”。选拔副总或总监时，考虑的不是个人能力，而是其是否对公司忠心。虽然领导这种行为可以感动公司里的“老臣”，但同时也会让有能力的新员工寒心。毕竟人才是企业的核心竞争力之一，不摒除私情，公司很难走向职业化管理。

中层管理者是企业最重要的骨干力量之一，既是决策者又是执行者。这需要中层管理者有过硬的专业能力、全面的综合能力和强大的学习能力。遗憾的是，很多中小型施工企业的中层管理者并没有达到相应能力要求。有的人是高层领导的亲戚，有的是曾经的司机，还有一些甚至是司机的亲戚。这一方面是高层领导选人欠缺考虑，另一方面也是因为公司内部没有培养、选拔、考核和淘汰机制。如果中层管理者的能力达不到要求，将会影响到公司战略的实施，严重的甚至会错失发展机遇。

任正非说过“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益”，“管理者除了更高的视野，还需要有极强的协调能力和坚韧不拨的品质”。国企领导上方尚有党委这把尚方宝剑，在民营企业中，很多情况下缺少思想约束，各副总自成一派。导致很多时候“屁股决定脑袋”在利益面前只为自己考虑，却不为公司长远发展着想。总经理若是不够强势，便很难协调各方利益，想要推行改革更是难上加难。陷入了一些欧洲国家，为可不可以修铁路吵架吵两三年的局面。极度的民主和极度的集权都是不可取的，领导者需要根据实际情况，把握好尺度。

作为建筑业的重要组成部分，民营企业一直以来难以和国企匹敌。除了政策环境外，民营企业自身也存在着管理上的问题。其“私营体制”是劣势，但同时也是优势，例如决策效率高，改革束缚少等等。如何扬长避短是摆在民营企业面前的难题，我们相信，在逐步完善管理机制，找到自己的核心竞争力后，民营企业同样也可以创造出属于自己的辉煌。