文/李鹏辉（微信公众号：建筑前沿）
19世纪末20世纪初，科学管理之父泰勒正在思考如何适用秒表研究来提高工作效率，到1911年，正式出版《科学管理原理》，奠定科学管理的基础，同时开启了科学人事管理阶段。此时，泰勒的一个老乡后辈EdwardN. Hay才刚刚满20岁，他还不知道，日后自己的名字将彪炳历史，影响整个人力资源界。
第一部分：产生质疑
随着第二次工业革命的成熟发展及不断深入，人事管理的重要性也不断提升，这一阶段的工业处于研究获取知识、知识促进理论应用的快速成长期。工业的迅速发展同时带来了人事管理的复杂性。其中最重要的课题之一就是如何公平、科学地衡量工人们的价值，以确定其应获得的报酬。
在1924年，一种名为计点法（point-method）的岗位评估体系被普遍接受。这种方法把岗位工作的付酬因素分解出来（比如心理因素、生理因素、知识因素、责任因素、工作环境因素等），然后确定每个因素的点值对应多少的报酬，最后，对每个岗位进行评级，确定应获得的各因素的点数，最终加合的结果几位该岗位应得的报酬。
此时，EdwardN. Hay已步入职场多年，一直从事人事管理方面的工作，对于计点法接触了很多，有这样一套科学的评估体系，EdwardN. Hay的工作也轻松了很多。当时计点法也普遍被业界接受，其中很重要的一个原因是这个方法用于确定工人的报酬十分有效、公平。
时间推到多年后，EdwardN. Hay经历了在Vickers公司、PWG公司等公司的任职，来到Pennsylvania Company for Banking and Trusts.公司，依旧干自己的老本行，担任人事主管，此时的Edward N. Hay对于计点法也是信手拈来。但是在几次实践之后，得出的结果却不尽人意，从此开始，EdwardN. Hay对这一广泛被接受的方法产生了质疑。与此同时，多年的人事管理经验告诉Edward N. Hay，人事管理将占据越来越重要的位置。他写道：
“The human element in industry has not received adequate or sufficient skillful attention. The most successful companies of the future will be the ones that take full advantage of improved personnel techniques.”
正因为怀着这样的信念，在1943年，已年过半百的Edward N. Hay，从雇主那里租了一个小房间，成立了他的个人独资公司Edward N. Hay and Associates咨询公司，主要从事人事管理咨询服务方面的工作，也就是现在Hay Group公司的雏形。从此，EdwardN. Hay也开始了不断实践、改进岗位价值评估方法的生涯。
第二部分：更好的方法（雏形）
Edward N. Hay开始公开质疑计点法的不足之处。他坚称，原始的计点法主要有两个问题。第一，计点法不适合用于评价高级别的管理岗位及技术岗位，因为这一类岗位的内容、要求太过复杂，而计点法缺乏系统性的逻辑；第二，量价表设置缺乏科学性，没有呈现一定的规则。为设计一套更好的评估体系，EdwardN. Hay及其同事需要解决两个问题，即设计出一套更加普适性的因素体系及更具科学性的评价量表。
有三点值得一提。首先，在计点法成型后的第二年，也就是1926年，衍生出一种也是通过工作因素来评估岗位价值的系统——因素比较法（factorcomparison method），计点法及因素比较法成为Edward N. Hay设计新评估体系的重要基础。其次，Edward N. Hay意识到需要更多关注岗位的本身价值，与外界环境相关的付酬因素不确定性高，变化频繁，这也就是为什么后来成型的海氏评估体系更多的关注内部，缺乏对于外界环境的关注。最后，EdwardN. Hay根据多年的时间经验，深知传统的计点法特别耗时、耗资源，而且评价过程官僚主义严重，因此在EdwardN. Hay看来，最理想的体系是更高效的、更标准化、脱离职务的。
现在我们回到EdwardN. Hay及其同事设计新的评估体系的事情上。首先不能完全站在计点法的基础上，将岗位分开来看，需要先思考工作整体，保持连续性，自成逻辑。人类的思维方式最常见的就是演绎，EdwardN. Hay也是这样进行思考的。那么为什么说一个工作具有价值呢？那是因为它会创造一定的价值增量，即它必须要有所产出；其次，它是如何创造这个价值的增量的呢？它需要在这个过程中付出劳动、解决问题；最后它又是如何解决问题的呢？它需要投入知识和技能。
经过这一番演绎，EdwardN. Hay及其同事确定评估系统的三个因素：知识技能的水平（Know-how）、解决问题的能力（Problem-solving）及承担责任的大小（Accountability）。但是，因素评价体系还没有完全，还缺少一个重要的参数，那就是各个因素的权重该如何分配。对于一个岗位的价值来说，到底哪个因素影响更大呢？三个因素中，解决问题的前提是掌握了一定的知识技能，因此解决问题的能力可以看成是知识技能的运用，这两个是一体的，那么要回答的问题就变成能力与责任，孰轻孰重？这个因岗而异。最后，为了兼顾评价体系的普适性，EdwardN. Hay将权重分配归为三种不同的类型：责任更重要时，属上山型；二者同等重要时，属平路型；能力更重要时，属下山型。
第三部分：具体的内容
至此，整个设计很重要的一部分工作已然完成，接下来需要思考的就是如何制作量表来指导各个因素的评价。这需要回答两个问题：量表的形式是怎样的？量表中的分值该如何设计？
对于量表的形式，如果只是线性、单向的，虽然会使得评价程序简单很多，但是评价工作的精确性会降低，而且上面的三个因素，直接线性分级则定义抽象而繁琐，Edward N. Hay及其同事想到的办法是利用多维度矩阵式的结构来进行分级，一来达到级数相乘的效果，增加评分的区别度，增加评价工作的精确性，二是将原本更加复杂、抽象的概念进行分解，便于理解和评价。因此将每个要素分解成2-3个子要素，通过对子因素的评价来对整个因素进行评价。至此，形成了三要素、八子要素的评估体系。
最后是量表分值的设计。Edward N. Hay认为有两点至关重要。一个是分值之间的连续性，另一个是相邻分值间隔的可区分性。
分值之间需要保持连续性，或者说分值间隔保持规则性。为什么呢？首先是为了使得相邻工作等级或者是工作难度保持连续性；其次，在人类的思维中，对于分了层级的系统，会自然认为层级之间间隔的相似性，毕竟我们在做出评价的时候，都是从1级到2级再到3级。
那么如何实现连续性呢？无非两种做法，一种是线性的，另一种是几何式的。那应该选择哪种呢？这一点需要跟后面的一个问题一同考虑，即间隔值具体是多少。如果是线性的，那么这个间隔是个常数；如果是几何式的，那么这个间隔是等比增加的。在这里，Edward N. Hay考虑到的很重要的一点是，这个间隔需要有可区分性。什么叫可区分性呢？就是评价人的敏感性可以区子要素相邻等级的不同，那么相应的分值也是应该能够体现出这种区别的。
这里需要提及一位心理学家——E.H. Waber。19世纪中期，Waber通过对重量差别感觉的研究发现了一条定律，即人们对于外界刺激程度差别的感知存在一个阈值，只有达到这个阈值，人们才能体现出来。首先这个阈值不是一个定值，它是跟原刺激相关的，比如一个人很容易分别出1kg的重物和2kg的重物的区别，却很难感觉出100kg和101kg的差别。韦伯的大量研究发现，这个阈值为原来刺激的15%，称为韦伯定律。
Edward N. Hay及其同事根据韦伯定律确定了量表分值连续的方式即间隔的大：呈15%几何式增长。
第四部分：成名
至此，海氏岗位价值评估体系已经基本成型。我们的分析虽然只是短短一文，但是Edward N. Hay及其同事却在其中经过了不断的实践、改进和调整，历经数年。
时间也来到了1951年，此时Edward N. Hay已是花甲之年，回头望去，花了近25年的时间。但一切都是值得的，对于Edward N. Hay来说，就在1951年，Edward N. Hay and Associates公司获得大量投资，发展至今，公司几经更名，却始终保留了Hay在其中，到现在也是人力资源管理方面的权威。而对于世人来说，有了这样一套经典的岗位价值评估体系。
第五部分：应用
最后，我们再来简单聊聊海氏岗位价值评估体系的应用。海氏岗位价值评估体系的精髓在于其严密的逻辑性和科学性。在实践应用中，无论是拿来主义还是改良主义，这一点都是最重要的、不能改变的。
拿来主义自然是保持了海氏评估体系的原汁原味，但是针对性却不够强，这点看来，改良主义更占优势。改良的初衷可能是因为地域区别、行业不同、时代特征、企业文化等种种因素，但都是在以下几个方面入手的。
1、要素的增加或替换。比如海氏缺乏对外界环境的关注，为弥补这一点，可以增加环境这一因素；又或者有学者对要素进行进一步细分并分配相应权重。做这一点改良需要注意的是，需要保持要素之间的相互独立性，即我们一般讲究的单一变量原则，否则影响结果的科学性。
2、权重的变化。比如有学者将岗位类型分成上山型、上坡行、平路型、下坡型、下山型等，这方面改动无关紧要，适量增加有益于提高精确性，过多则由简入繁，得不偿失。
3、量表等级划分、表述的改进。这一点笔者认为是很有必要的，任何实践者都应该根据自身情况在这方面做出努力，需要注意的是保持等级之间的连续性及可区分性。
本文系原创，作者李鹏辉，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。
