文/陈南军（微信公众号：建筑前沿）
中国传统文化里对添丁置业一直是推崇备至的，特别是过去的二十年，对工程企业来说算得上是“一江春水向东流”的黄金时代：快速增长的投资、源源不断的工程项目、充足的银行信贷、巨大的人口红利、持续快速的资产升值等等。然而正是因为机会太多，久而久之，我们面对市场的时候抱着的是“抢到就是赚到”的心态，淡化了对基本面的分析、忽视了潜在的风险、缺乏战略性的思考……。于是便有了近年来很多企业出现的业务多、杂、小、散现象，甚至面临资金链断裂，企业经营难以为继的局面。
前事不忘后事之师，我们在面对各种机会和选择的时候，都希望自己能有一双慧眼，穿透迷雾、洞悉未来。遗憾的是，上天没能给我们这双慧眼。但幸运的是，我们还是可以借助一系列的工具和方法来分析，再加上经营者们的经验和智慧，帮助我们的企业在充满机会和陷阱的市场上“吹尽狂沙始到金”。
1、建筑企业常见的加法类型
无关多元化：超出大建筑领域，多属于投资业务。如大型建筑企业参股地方性商业银行、投资有色、煤矿及其他并购业务。典型的案例有云南建工、西部中大等，也有战略性培育某个非相关业务成为主业的，如江河创建着力打造的“建筑装饰+医疗健康”双主业。
横向相关多元化：最常见的是建筑企业向建材、制造等业务延伸，优秀的代表如中铁隧道、中国中冶等。也有利用自己的核心能力或者工艺、管理体系等，由原来专注的专业如电子信息工程，借助自己在洁净室方面的能力和技术，向医药工程、食品工程等延伸。
纵向补全价值链：由业务的单一环节向价值链的上下游延伸，通过补全该业务的价值链来增强企业竞争力，如向EPC、资产运营等环节发展。
2、是否要做加法？
建筑企业一般什么情况下需要考虑对业务做加法呢？是在“车到山前时倒逼找路”还是“在阳光明媚的日子修屋顶”？这个仁者见仁智者见智，但我们仍然可以从以下几个方面做些预判断：
业务发展遇到瓶颈：现有业务的发展甚至维持都有难度，市场在极度的萎缩。如数码时代来临时的柯达、智能手机出现后的诺基亚。建筑企业需要深入分析自己所从事的业务的增速、利润率的行业水平是多少，自己主要的业务区域内的水平是多少？如果增速很低甚至是负增长，同时利润率水平也在逐年下降，那调整业务方向或者增减业务就是需要认真考虑的了。
出现新机会：市场出现大的趋势性机会，如互联网、医疗健康、影视娱乐等。新机会对建筑企业的诱惑很大，但我们要不要做、能不能做？是完全的转型还是做增项？这个是关系企业发展的战略性问题，很多的建筑企业在这上面摔了大跟头，如浙江某企业，花大力气去做影视，结果把多年做施工积攒起来的家底一口气赔了个精光。
释放产能或发挥优势：自己企业的产能强大，但所从事的业务产出有限，急需寻求新的关联业务以释放产能。如前几年迅速壮大的建筑设计院、电力设计院，集聚了大量的设计人员和产能，需要拓展新的业务释放产能以渡过难关。
3、如何选择加法对象？
我们在确定要做加法以及选择了大致的加法方向以后，需要从细分行业吸引力、企业竞争力、资源投入、机会性/战略性等多个维度进行论证，尽可能的从源头降低不确定性和风险：
细分行业吸引力&企业竞争力：该组合模型主要是分析企业在有吸引力的细分行业里的竞争力，避免有劲使错方向。如图1：
区域1：该区域内的业务一方面所在的细分行业容量较大、增速较快、行业的集中度较低，属于吸引力较高的业务；另一方面，通过分析开展这些业务需要的能力和资源，发现公司在这些业务领域具有较强的竞争力、相匹配的资源能力等。因此这些业务属于建筑企业做加法时的首选。
区域2：该区域内的业务要么行业吸引力不强，要么公司在该领域的竞争力较弱，属于次优选项，进入的风向较大或者成本较高。
区域3：该区域内的业务不管是行业吸引力还是公司在该业务的竞争力都是比较低的，属于规避型业务。
资源投入&回报周期：该组合模型主要是在模型1的基础上，对初步选定的业务从资源投入及回报周期的维度进行深入分析，确保加法做的有效率、有效益。如图2：
区域1：该区域内的初选业务，公司投入的资源较少，同时回报的周期较短，风险相对可控，因此属于优先做加法的对象。
区域2：该区域内的初选业务，要么需要投入的资源较多，要么投资回报期较长，风险较大，属于次先级。
区域3：该区域内的初选业务不管是投入的资源还是回报周期都不具优势，属于审慎选择类型。
4、如何实现加法效应？
选对了加法的对象，只是万里长征迈出第一步。如果没有相应的资源投入和配套举措的话，多半会无功而返，不但浪费公司资源还会错失转型升级的良机。
选择加法的途径：内涵式增长成本较低、可控性好，但速度慢。对于平台一般，但内部人员充足、产能富余的公司来说是个不错的选项；对于那些资金雄厚、平台大、整合能力强的公司来说，想要迅速发展某块业务，在当前行业下行时，可采用外延式增长方式，寻找合适的机会以较低的估值进行收购、整合。
匹配资源和能力：不同的业务对资源和能力的要求有差异，需要针对各项差距进行补强。
增强业务的协同性：发挥公司各业务之间的协同性能大大提升资源利用效率，提升竞争力。但如何实现业务协同一直是困扰管理层的难题，更何况是新拓展的业务。根据笔者多年的管理咨询经验，认为做好业务协同不能贪多求快，可以先从某个方面找到突破口，再逐渐提升和完善：
市场协同：共享市场信息与客户资源，缩短新业务的市场进入时间。
人员协同：内部人员使用灵活应用市场和行政手段，合理调配、高效使用。
技术协同：动态管理、共享公司专家型人才，跨业务解决专业技术难题。
资金协同：公司对资金统一管理，有偿使用，但对新业务有针对性的倾斜。
设计新业务的激励模式：新拓展的业务其发展阶段、业务性质有别于公司现有的业务，需要设计针对性的激励模式来支持新业务迅速发展。如采用虚拟股权/期权模式：假设某业务按500万股作为计算基数，新业务的经营班子初次持有29%的虚拟股权（只有分红权，没有所有权），业务公司成立时，经营班子需按比例真金白银出资，主要领导占比不低于15%。在预设的期限内达成经营指标的，公司可再让出20%的股权给经营班子。
1947年，刘邓大军千里挺进大别山时，党中央判断可能出现三种结果：一是遇到了强大的阻力，失败了，退了回来；二是打过去了，但是没有站住脚，只能在大别山打游击；三是付出了代价，站住了脚。结果我们看到了，刘邓大军奋勇拼杀，付出了巨大的代价站住了脚，揭开了战略反攻的大幕。同样，企业做好一个业务不容易，拓展一个新业务更是不容易。我们的企业在新拓展一块业务时，首先要深入分析内外部因素，确保方向不错。另一方面，要防范一开始困难准备不足、措施不到位，一遇到困难就怀疑当初的选择是否准确、一碰到挫折就想着退回原处；最后要匹配相应的资源和能力，确保冲锋陷阵的将士们弹药充足、后顾无忧。只有如此，才有可能在激烈的市场竞争中杀出一条血路，抑或是康庄大道。
本文作者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。
