建筑企业要想盈利，核心在于做好“开源”和“节流”，那么如何做到“源头算的准、过程控得住”，真正做到“向管理要效益”，就必须实现精细化管理，今天我们就探讨一下BIM是如何辅助企业实现成本的精细化管理：
l.将成本管理的各项工作目标细化分解到每一个职能部门、每一个业务工作人员，通过BIM模型实现工作协同，确保成本管理制度高效执行；
l.将成本管理的防线前移，准确预测项目经营效益、管理效益，通过BIM模型，结合进度规划，模拟预测不同时间段的资金和资源需求情况；
l.抓好过程成本管理，通过BIM模型支撑管理下沉，实现成本要素管理（人机料）；
l.通过“BIM+数据”为项目二次经营提供有说服力的谈判依据，提升项目盈利水平；
— 还原业务场景，看成本管理的“难关痛” —
在工程建设过程中，我们经常感觉，成本好像是无处不在的，太难管了，事实是怎样的呢？我们试图以项目建设各阶段为切入点，列出与成本相关的业务内容、执行主体，从宏观的角度去探究根本，如下图：
（绿色线条：项目收入 红色线条：成本支出 黄色框线：关键节点）
从时间维度上看，成本管理涵盖了工程投标测算、合同签订、过程管理、到最终竣工结算的项目全工程。
从组织维度上，我们将业务分为集团、公司（指分公司）、项目部三个层级，他们在成本管理上的侧重点是不同的。
集团层级：如何订立企业的成本管控标准，完成企业成本造价指标、工艺工法、企业定额库的建立，指导下属单位合规合理完成合同的签订及执行；
公司层级：一方面，如何拿到靠谱的合同，需要依据集团提供的成本指标数据准确测算投标成本；另一方面，如何编制准确的目标成本，指导项目部在目标成本框定的“项、量、价”范围内完成工程建设；
项目部层级：以目标成本为管控基准，做好成本过程管理及实际成本统计，确保按时保质不超目标完成任务。
一个项目，从投标到竣工结算，哪些业务算收入、支出或效益呢？我们在上图中有所显示，绿色线条代表项目收入，红色线条代表成本支出，而合同额与目标责任成本之间的差额是企业层级的“经营效益”，目标责任成本与实际成本之间的差额是项目部层级的“管理效益”，结算额与合同额之间的差额是项目的“结算效益”。
通过还原业务场景，不难发现，成本管理包括以下五大关键节点：
— 传统信息化成效之上的隐痛 —
目前，我们大多数建企已经经过多轮的信息化建设，每一个企业都希望借此提升管理水平，传统成本管理系统建设是这样的：
多轮的信息化建设并非无用功，我们可以看到以下成效：
l.标准化管理体系建设加速，一些管理活动已经被信息化系统替代，管理效率得到了不同层次的提升；
l.企业主要业务活动流转及结果数据、成本过程及成本分析的在线化，虽然数据展示的颗粒度较粗，但可以为成本改进措施提供一定的数据支撑；
l.初步实现领导层数据的在线查看，可以根据不同的图表、图形、横纵方位查看项目经营情况；
以往的努力在一定程度上带来了管理上的提升，但是在实际工作中并未减轻工作量，所谓的无纸化办公还是一个理想状态，还有一些地方在隐隐作痛，是传统信息化模式治不了的：
综上，现阶段，看到成本管理的“难关痛”和过去的建设成效是远远不够的，想向前推进成本管理变革，要学会“借力打力”，借以往的经验和不足，借最新的技术，甚至借国家政策导向，搭建一套满足建企各层级管理需求的成本管理系统。
— BIM+成本管理，怎么解决问题 —
成本管理是一个体系，如何满足不同岗位的管理诉求？对企业管理层而言，需要准确地查看分析数据，对执行层而言，需要快速编制和统计成本数据，所以“BIM+成本管理”系统的搭建形态可以采用“工具+平台”的方式（如下图的企业端、项目端），既满足岗位级复杂业务的便捷处理，又满足管理层业务流程在线流转及控制的要求。
成本管控的核心就是“源头算得准，过程控得住”，成本目标算的是否合理？过程是否能落实预计收益呢？系统采用“虚实结合”的设计思路，在BIM虚拟平台上，结合目标成本、进度规划预测不同阶段的资源及资金投入情况，测算项目的盈利情况，同时，根据实际进度情况，自动把资源耗量、成本实际发生情况反应到BIM模型上查询节超情况。
此外，如何保证系统快速落地，满足不同层级，不同阶段的独立应用？系统功能设计分为1个数据展现与存储系统（企业端），3大业务处理子系统“收入/产值统计”、“目标成本”、“过程管理/实际成本”，其中3大业务子系统可以独立部署应用。（本篇做概括性介绍，在后续的连载文章中会介绍各子系统的详细方案）
一、 收入、产值统计
l.合同预算，一键导入造价文件，可按专业合并快速挂接成本科目，统一收入和成本口径；
l.产值统计，现场进度自动反馈，进度工程量按流水自动拆解并罗列，便于产值精准统计，真正实现“产值进度一体化“，实现生产和预算部门的在线协同；
二、目标成本
以“目标成本”为基准，规范编审过程，确保编制质量，积累结果数据，提升编制效率，初步估算较线下excel编制效率提升5倍左右，系统编制流程如下：
关键步骤如下：
l.第一步，统一企业基础资源库及费用计算模板，规范成本编制规则，统一数据归集口径，便于企业横向对比各项目成本数据：
l.第二步，精确、快速编制目标成本，同时可复用历史工程的组价信息：
l.第三步，按科目维度自动生成收入和成本对比分析，预测企业“经营效益”：
l.第四步，提交审批，数据存储入云，实现多项目间横向查询分析：
三、 过程管理/实际成本
以“成本过程控制”为核心，打通生产、质量等环节，落实“成本要素管理”，结合成本的精细化、动态化管控，实现项目“管理效益”的最大化，系统处理流程如下：
核心价值点如下：
l.分包预算，建立与目标成本的关联关系，分包项直接选自“目标成本”，工程量直接来自于流水段工程量，实现分包预算编制的可视、可控、高效、准确！
l.分包成本，以模型为媒介，打通进度、质量验收信息，分包成本统计及结算时，生产数据即时呈现，有据可依。
l.物资提量，部位、时间、材料类型多角度一键统计， BIM模型上可以统计出部位、构件的人材机消耗量，根据资源应耗量，控制现场“人材机”的使用，同时让现场物资盘点更有参照依据：
l.物资成本，以模型为媒介，参考生产进度，自动统计物资应耗量，根据现场物资盘点及材料使用信息登记材料实耗量，在线核对物资节超情况；
四、项目/企业BI分析
l.在项目应用过程中，可根据项目的管理周期，及时完成项目目标成本、实际成本的偏差分析，偏差超限项，自动预警。对于重点问题，可追溯到细部与模型
l.自动生成项目BI及核算分析表
— 未来的成本管理之路，我们同舟共济 —
现阶段，建筑业的信息化仍旧阻力重重，如何跨越艰难实现理想中的蓝图，需要整个行业和技术平台形成合力，以长期的、微小且聚集的量变，促成建筑业信息化裂变。
接下来，我们该怎么做呢？
1.做好顶层设计和整体规划
企业一定要充分考虑自身业务现状和未来发展战略，深刻剖析亟待解决的问题，既不能好高骛远，又不能抱残守缺，固步不前；
2. 解决组织和流程障碍
基于BIM的成本管理，要达到预期的精细化，必须多个部门进行同步协作，让工程信息在技术部、机电部、工程部、商务部、物资部等多个部门间动态流通，在这个信息化的时代，信息即价值。目前，项目上的存在一些认知性障碍，BIM负责人往往职权有限，短期内难以快速推进。对此，可以在企业层面设置BIM中心和成控中心，调整BIM应用流程，在施工策划阶段，集中解决BIM前期的建模、组织方案设计、成本测算及合约规划等操作密集的信息准备工作，由项目部基于前期成果，进行项目进度跟踪、质量安全跟踪等岗位级应用。
3.普及BIM岗位级应用
BIM应用离不开三维建模、碰撞检测、施工模拟、物资提量等技术应用，但是BIM人才稀少，过多的依赖专业BIM人才是不行的，企业一定要将对技术本身的关心转移到BIM应用普及化上。把BIM技术普及到项目建设中的每个岗位上，是BIM技术应用的最终目标。。北京住总集团工程总承包部BIM中心负责人张宝龙先生曾明确表示，一定要向全员BIM的目标发展，如果项目各部门的每个管理人员都能精通BIM基础工作，将BIM应用于其日常工作中，BIM人才短缺和BIM应用落地的问题将迎刃而解。
4. 整体规划，分步实施
这里是指BIM实施节奏，建议采用“整体规划，分步实施”的原则。成本管理建设是一个庞大的企业体系建设，涉及面较广，基于BIM的成本管理，无疑是一个非常大的挑战。建议按照成本管理的范畴进行划分，分为目标成本，成本过程管理两个阶段来实施，由点及线、由线及面实现全覆盖。
总体来说，“BIM+成本”优化管理层查看经营数据的展现方式，可以通过BIM模型查看整体、重点部位的收入成本对比情况及工料机的节超情况；辅助精细化管理执行落地，基于模型实现现场的要素（工料机）管理；解决执行层数据的采集问题，可以通过BIM模型实现生产、商务、技术、质量等各岗位间的协同，实现数据的自动采集。
